Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz: Symptome, Risiken und konkrete Handlungsschritte

Ich sage es gleich zu Beginn, weil es mir wichtig ist: Dieser Artikel enthält keinen erhobenen Zeigefinger. Er enthält auch keine Erinnerung an die Bedeutung von Life-Balance, die Sie vermutlich schon dreißigmal gehört haben. Stattdessen enthält er eine steile These zum Thema „Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz“, ein paar unbequeme Zahlen – und einige konkrete Impulse für Unternehmen.

Die steile These

Viele Unternehmen investieren in Resilienz-Workshops, Achtsamkeit oder Gesundheitsangebote und übersehen dabei einen entscheidenden Punkt:

Menschen zu stärken ist sinnvoll. Problematisch wird es, wenn Gesundheitsangebote strukturelle Prävention ersetzen.

Denn Mitarbeitende darin zu trainieren, besser mit Belastungen umzugehen, darf nicht dazu dienen, vermeidbare Belastungen in der Arbeitsorganisation unangetastet zu lassen.

Die Zahlen, die niemand mehr ignorieren kann

Fangen wir mit Fakten an, nicht mit Gefühl.

Die DAK-Gesundheit lässt regelmäßig durch das IGES Institut die Krankschreibungen von rund 2,4 Millionen erwerbstätigen DAK-Versicherten auswerten. Die Zahlen für das Jahr 2025 sprechen eine deutliche Sprache:

• +6,9 % mehr Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen im Jahr 2025 gegenüber dem Vorjahr. Mit rund 366 Fehltagen je 100 Versicherte waren psychische Erkrankungen 2025 bundesweit der zweithäufigste Grund für krankheitsbedingte Ausfalltage.
• Depressionen verursachen besonders viele Ausfalltage: Mit rund 202 Fehltagen je 100 Versicherte waren sie auch 2025 die psychischen Einzeldiagnosen mit dem größten Anteil an den Fehlzeiten.
• Psychische Erkrankungen führen zu langen Ausfallzeiten: Eine entsprechende Krankschreibung dauerte 2025 durchschnittlich 34,2 Tage.

Wer diese Zahlen liest und danach ausschließlich über Achtsamkeitsapps und Yoga-Kurse nachdenkt, hat aus meiner Sicht die Botschaft nicht verstanden.

Warnsignale psychischer Überlastung: Was Körper und Verhalten frühzeitig zeigen können

Psychische Überlastung kündigt sich nicht immer mit einem lauten Knall an. Häufig entwickelt sie sich über Wochen oder Monate.

Mögliche Warnsignale können sein:

• Chronische Erschöpfung, die auch nach einem Wochenende nicht verschwindet
• zunehmende innere Distanz zur eigenen Arbeit oder Zynismus
• Konzentrationsprobleme
• Schlafstörungen trotz Erschöpfung
• zunehmende Reizbarkeit
• das Gefühl, nie mehr fertig zu werden, egal wie viel man leistet
• das Gefühl abnehmender Leistungsfähigkeit

Gerade leistungsorientierte und verantwortungsbewusste Menschen können dazu neigen, solche Warnsignale lange zu übergehen. Sie funktionieren weiter und das manchmal länger, als ihnen guttut.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung: Burnout ist nach der ICD-11 der Weltgesundheitsorganisation keine eigenständige medizinische Erkrankung, sondern ein arbeitsbezogenes Phänomen infolge von chronischem, nicht erfolgreich bewältigtem Stress am Arbeitsplatz.

Die WHO beschreibt drei zentrale Dimensionen: Erschöpfung, zunehmende mentale Distanz beziehungsweise Zynismus gegenüber der eigenen Arbeit und reduzierte berufliche Leistungsfähigkeit.

Der Denkfehler, der Unternehmen teuer zu stehen kommen kann

Viele Führungskräfte denken in Kategorien wie:

„Wir haben doch ein EAP-Angebot, eine Hotline, einen jährlichen Gesundheitstag.“

Solche Angebote können wertvolle Unterstützung leisten. Sie können Beschäftigten helfen, mit Belastungssituationen umzugehen und frühzeitig Unterstützung zu erhalten.

Sie ersetzen jedoch nicht die vorgelagerte Frage: Welche Arbeitsbedingungen tragen dazu bei, dass Menschen überhaupt dauerhaft an ihre Belastungsgrenze geraten?

Diese Frage ist unbequem.

Denn relevante Belastungsfaktoren können beispielsweise in hoher Arbeitsintensität, unrealistischen Zielsetzungen, mangelndem Handlungsspielraum, einer Kultur der Dauererreichbarkeit, Rollenunklarheit, fehlender sozialer Unterstützung oder unklaren Prioritäten liegen.

Das sind keine reinen Charakterfragen.

Es sind auch Führungs- und Organisationsfragen und damit Bereiche, die Unternehmen beeinflussen können.

Ein Praxisbeispiel aus meiner Arbeit mit Unternehmen

In einem Team mit auffällig hohem Krankenstand zeigte die genauere Analyse nicht „zu wenig Resilienz“, sondern unter anderem Probleme in der Arbeitsorganisation: Aufgaben wurden häufig kurzfristig und ohne klare Priorisierung oder Verantwortlichkeiten verteilt.

Jedes einzelne Teammitglied hätte ein Resilienztraining absolvieren können – das Grundproblem, die fehlende Planungssicherheit, wäre geblieben.

Erst als die Arbeitsorganisation verändert wurde und ergänzend ein Resilienz-Workshop durchgeführt wurde, gingen die Fehlzeiten spürbar zurück.

Als Führungskraft: Veränderungen bei Mitarbeitenden erkennen

Sie müssen keine Diagnose stellen können, um zu merken, dass etwas nicht stimmt.

Und Sie sollten es auch nicht versuchen.

Was Führungskräfte jedoch können, ist aufmerksam auf Veränderungen zu achten. Einzelne Auffälligkeiten sagen wenig aus. Interessant wird es, wenn sich das Verhalten einer Person über einen längeren Zeitraum deutlich verändert.

Zum Beispiel:

• Qualität oder Zuverlässigkeit lassen spürbar nach, obwohl jemand sonst konstant liefert
• Rückzug: weniger Wortmeldungen in Meetings, weniger informeller Austausch
• ungewöhnliche Gereiztheit oder starke Reaktionen auf Kleinigkeiten
• auffällige Veränderungen bei Fehlzeiten
• sichtbare Erschöpfung oder deutlich verändertes Auftreten
• zunehmender Perfektionismus oder umgekehrt auffällige Gleichgültigkeit gegenüber Ergebnissen
• mehr Überstunden bei gleichzeitig sinkendem Output

Der entscheidende Punkt:

Nicht das einzelne vermeintliche Symptom zählt, sondern die Veränderung gegenüber dem gewohnten Verhalten dieser Person.

Und auch diese Veränderung ist keine Diagnose – sondern möglicherweise ein Anlass für ein Gespräch.

Das schwierige Gespräch: Wenn Sie Überlastung vermuten

Viele Führungskräfte scheuen dieses Gespräch – aus Angst, etwas falsch zu sagen, zu nahe zu treten oder eine Diagnose zu stellen, die ihnen nicht zusteht.

Genau das müssen und dürfen Sie nicht.

Ihre Aufgabe ist nicht die Diagnose. Ihre Aufgabe ist, eine Tür zu öffnen.

So kann das konkret aussehen:

• Rahmen schaffen: Vier Augen, ungestört, ausreichend Zeit – nicht zwischen Tür und Angel oder direkt vor einem Meeting.
• Beobachtungen statt Bewertungen: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Wochen ruhiger wirkst und dich weniger einbringst“ statt „Du bist doch ausgebrannt.“
• Fragen statt Feststellen: „Wie geht es dir gerade?“ oder „Was würde dir aktuell helfen?“ – und dann wirklich zuhören, ohne sofort zu bewerten oder zu lösen.
• Nicht pathologisieren: Sie sind keine Therapeutin und kein Therapeut. Es geht nicht darum, eine Erkrankung zu benennen, sondern Unterstützung anzubieten.
• Konkrete nächste Schritte anbieten: Arbeitslast gemeinsam prüfen, Prioritäten neu ordnen und, soweit vorhanden, auf Betriebsarzt, EAP oder andere professionelle Beratungsangebote hinweisen.
• Verbindlich nachfassen: Vereinbaren Sie einen Folgetermin, beispielsweise nach zwei bis drei Wochen. Damit wird aus einem einmaligen Gespräch ein Prozess.

Ein Satz, der in solchen Gesprächen viel bewirken kann:

„Ich mache mir Sorgen um dich, nicht um dein Projekt.“

Er signalisiert: Hier geht es nicht um Leistung, sondern um den Menschen.

Der blinde Fleck: die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung

Hier wird es konkret – und vielleicht ein wenig unbequem für manche Unternehmen.

Seit 2013 sind psychische Belastungen bei der Arbeit in § 5 Abs. 3 Nr. 6 Arbeitsschutzgesetz ausdrücklich als ein bei der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigender Faktor genannt.

Die Pflicht zur Gefährdungsbeurteilung gilt grundsätzlich für Arbeitgeber mit Beschäftigten, unabhängig von der Betriebsgröße.

Psychische Belastung ist damit kein freiwilliges Zusatzthema im betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Sie gehört zum Arbeitsschutz.

Untersuchungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigen allerdings seit Jahren Umsetzungslücken bei der Berücksichtigung psychischer Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung.

Das ist nicht nur unter Compliance-Gesichtspunkten relevant.

Es ist vor allem eine verpasste Chance, belastende Arbeitsbedingungen zu erkennen, bevor daraus langfristige Probleme entstehen.

Was eine ernst gemeinte Gefährdungsbeurteilung betrachtet

Eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung fragt nicht:

„Wie resilient sind unsere Mitarbeitenden?“

Sie schaut auf die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.

Zum Beispiel:

• Arbeitsinhalt und Arbeitsaufgabe: Handlungsspielraum, Verantwortung, Über- oder Unterforderung
• Arbeitsorganisation: Arbeitsmenge, Zeitdruck, Unterbrechungen, Arbeitszeiten, Erreichbarkeit und unklare Verantwortlichkeiten
• Soziale Beziehungen: Führungsverhalten, Konflikte, Zusammenarbeit und Unterstützung im Team
• Arbeitsumgebung: beispielsweise Lärm, räumliche Bedingungen oder ergonomische Faktoren

Das sind Führungs- und Organisationsfragen.

Keine Charakterfragen.

Was jetzt wirklich hilft – auf beiden Ebenen

Ich bin überzeugt: Resilienzfähigkeiten, beispielsweise Lösungsorientierung, ein realistischer Optimismus und das Erkennen des eigenen Einflussbereichs, sind wertvoll und können gefördert werden.

Aber individuelle Resilienz darf strukturelle Prävention nicht ersetzen.

Für Individuen

• Nehmen Sie körperliche und psychische Frühwarnsignale ernst, bevor Belastungen chronisch werden.
• Sprechen Sie anhaltende Überlastung aktiv an, beispielsweise bei Ihrer Führungskraft, der Personalabteilung, dem Betriebsrat oder einer professionellen Beratungsstelle.
• Machen Sie sich bewusst: Erschöpfung ist zunächst ein Signal, das Aufmerksamkeit verdient.

Für Führungskräfte und Unternehmen

• Nutzen Sie die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung nicht als Formalität, sondern als Instrument, um belastende Arbeitsbedingungen systematisch zu erkennen und geeignete Maßnahmen abzuleiten.
• Schulen Sie Führungskräfte darin, Veränderungen und mögliche Frühwarnsignale bei Mitarbeitenden wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren.
• Etablieren Sie eine Kultur, in der das Ansprechen von Belastung und das Setzen von Grenzen möglich sind.
• Prüfen Sie strukturelle Faktoren wie Arbeitslast, Arbeitsorganisation, Erreichbarkeit, Prioritäten und Führungsverhalten.
• Ergänzen Sie diese Verhältnisprävention durch Angebote, die Mitarbeitende individuell stärken – beispielsweise Resilienztraining, Stressmanagement oder Beratungsangebote.

Es geht nicht um entweder – oder.

Ein gutes Resilienztraining kann Menschen stärken.

Aber ein Resilienztraining, das dauerhaft auf unveränderte, vermeidbar belastende Strukturen trifft, greift zu kurz. Im schlimmsten Fall entsteht sogar die implizite Botschaft:

„Wenn du mit diesen Bedingungen nicht klarkommst, musst du eben resilienter werden.“

Genau diese Verschiebung der Verantwortung sollten Unternehmen vermeiden.

Der Punkt, um den es wirklich geht

Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ist keine reine Privatangelegenheit, die man mit Meditations-Apps und Yogakursen an den Rand der Organisation delegieren kann.

Sie ist auch eine Führungs- und Organisationsaufgabe. Und psychische Belastungen sind ausdrücklich Bestandteil des gesetzlichen Arbeitsschutzes.

Die gute Nachricht: Menschen stärken und Strukturen verbessern schließen sich nicht aus. Im Gegenteil.

Eine wirksame Präventionsstrategie braucht beides.

Deshalb lautet mein Plädoyer nicht: „Keine Resilienztrainings mehr.“
Sondern: Strukturen prüfen und Menschen stärken.

Individuelle Resilienz darf strukturelle Prävention nicht ersetzen. Vielleicht ist das die unbequemste Frage, die sich Führungskräfte und Unternehmen stellen können:

Versuchen wir gerade, Menschen widerstandsfähiger zu machen – oder machen wir gleichzeitig auch ihre Arbeitsbedingungen besser?

Diese Frage lohnt sich. Bevor der Ernstfall eintritt.

Sie möchten wissen, wie eine belastbare Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in Ihrem Unternehmen konkret aussehen kann – oder wie Sie Resilienztrainings sinnvoll in eine größere Präventionsstrategie einbetten?

Sprechen Sie mich gerne an.

Quellen und weiterführende Informationen

• 1. DAK-Gesundheit / IGES Institut (2026): DAK Psychreport 2026. Entwicklungen der psychischen Erkrankungen im Job. Datenbasis 2025.
• 2. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2025): Gefährdungen durch psychische Belastungen bei der Arbeit vermeiden – Gestaltungsanforderungen und -optionen. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• 3. Bundesrepublik Deutschland: Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), § 5 Abs. 3 Nr. 6. Berücksichtigung psychischer Belastungen bei der Arbeit im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung.
• 4. World Health Organization (WHO) (2022): WHO Guidelines on Mental Health at Work. Genf: World Health Organization.
• 5. World Health Organization (WHO) / International Labour Organization (ILO) (2022): Mental Health at Work: Policy Brief. Genf: World Health Organization.
• 6. World Health Organization (WHO) (2019): Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. Einordnung von Burn-out in der ICD-11 (QD85).